О книге Марка Герзона

Марк Герзон

Как лидеры-посредники

Превращают разногласия

В возможности

Издательство «Манн, Иванов и Фербер»

Москва, 2008

УДК 316.46.058

ББК 65.290-2

Г37

Серия «Книги Стокгольмской школы экономики»

Основана в 2000 году

Издано c разрешения издательства

Harvard Business School Press

и агентства Александра Корженевского

Перевод с английского Павла Миронова

На русском языке публикуется впервые

Герзон, М.

Г37 Лидерство через конфликт: Как лидеры-посредники превращают раз-

ногласия в возможности / Марк Герзон; пер. с англ. [Павла Миронова];

Стокгольмская школа экономики. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. —

344 с. — (Книги Стокгольмской школы экономики).

ISBN 978-5-902862-72-7

Конфликт... Этим словом мы, как правило, называем что-то очень серьезное:

разногласия на высших уровнях руководства крупных компаний, проблемы в пар-

ламенте страны, военные или торговые конфликты между государствами. А между

тем огромное количество житейских и деловых конфликтов являются частью нашей

жизни. Они доставляют нам множество неприятностей и отравляют жизнь.

Эта книга учит улаживать разногласия. Умение слушать, слышать, учитывать

интересы заинтересованных сторон и выступать лидером при решении конфлик-

тов — вот часть того, что вы найдете в ней.

Рекомендуется к прочтению менеджерам, студентам магистратуры и слушате-

лям программ MBA.

УДК 316.46.058

ББК 65.290-2

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена

в какой бы то ни было форме без письменного

разрешения владельцев авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает

юридическая фирма «Вегас-Лекс»

ISBN 978-5-902862-72-7 © Mark Gerzon, 2006

© Перевод на русский язык, издание на русском языке,

оформление. ЗАО «Манн, Иванов и Фербер», 2008

www.sserussia.org

Содержание

О книге Марка Герзона.................................... 6

Предисловие.............................................. 9

Вступление. Лидерство и конфликт....................... 15

Часть 1. Три лица лидерства

Глава 1. Демагог...................................... 35

Глава 2. Менеджер.................................... 51

Глава 3. Посредник................................... 69

Часть 2. Восемь инструментов лидера-посредника

Глава 4. Целостное видение............................ 87

Глава 5. Системное мышление......................... 109

Глава 6. Присутствие.................................. 127

Глава 7. Исследование................................. 154

Глава 8. Сознательное общение........................ 179

Глава 9. Диалог....................................... 209

Глава 10. Построение мостов........................... 235

Глава 11. Инновации.................................. 258

Заключение. Трансформация конфликта

в возможность......................................... 281

Приложение. Что делать, когда разгорается конфликт..... 293

Примечания.............................................. 303

6 О КНИГЕ МАРКА ГЕРЗОНА

О книге Марка Герзона

Тема лидерства — одна из самых популярных в современной

литературе по менеджменту. Это обстоятельство далеко не случайно.

Дело в том, что при переходе к обществу знания традиционные ди-

рективные формы управления людьми становятся все менее и менее

эффективными. Люди, особенно работающие в интеллектуальной

сфере, не хотят подчиняться приказам, их необходимо вовлекать в

процесс созидательной деятельности. И главным инструментом здесь

является лидерство.

Многообразие литературы по лидерству отражает многогранность

этого феномена. Сегодня без специальной «карты» трудно разобраться,

как различные теории лидерства соотносятся между собой. Еще труд-

нее освоиться с различными формами лидерского поведения. А ведь

именно оно, как было установлено уже в середине ХХ века, определяет

успех лидера. Поэтому с таким удовольствием знакомишься с книгами,

посвященными глубинному анализу поведения лидеров. Именно к

этому типу относится книга Марка Герзона.

Автор сосредоточивает свое внимание на, казалось бы, узкой

проблеме: участии лидера в управлении конфликтными ситуациями.

Однако, по нашему мнению, данная сфера вовсе не узка, поскольку, как

точно замечает автор в самом начале книги, конфликты пронизывают

всю нашу жизнь. Конфликты многообразны, они бывают внутрилич-

ностными, межличностными, межгрупповыми, организационными и

т.д. Большинство типов конфликтов относится к сфере менеджмента.

И здесь лидер может и должен играть важную роль. В книге Герзона

эта роль анализируется с почти исчерпывающей полнотой.

В современной литературе лидерство зачастую фетишизируется

и рассматривается как исключительно положительный феномен. Но

в действительности это далеко не так: в истории немало примеров

лидеров, которые нанесли громадный ущерб человечеству и народам

конкретных стран. Заслуга Герзона состоит в том, что он смело и очень

точно выявляет неконструктивные формы лидерского поведения.

О КНИГЕ МАРКА ГЕРЗОНА 7

Чтение первой главы книги, на мой взгляд, обязательно для всех, кто

готовится принять на себя роль лидера. Демагогия — прием, кажу-

щийся многим невинным, — может принести много неприятностей

и горя окружающим.

Вторая роль — лидера-менеджера, — которую непредвзято анали-

зирует автор, также весьма интересна. Герзон показывает, что при всех

достоинствах этой роли у нее есть недостатки, главный из которых — ог-

раниченность в понимании того, в чьих интересах действует менеджер.

Поскольку профессия менеджера получает все большее распростране-

ние, осознание этих ограничений весьма существенно. Здесь и кроется

точный смысл термина «социальная ответственность бизнеса».

Однако самой интересной ролью лидера в контексте книги явля-

ется роль посредника. Термин «посредник» в русском языке имеет

несколько значений. Одно из них — «лицо, содействующее коммер-

ческой сделке». В английском языке этому пониманию посредничества

более соответствует термин middleman. То посредничество, о котором

рассказывает Герзон, связано с разрешением конфликтов и описывает-

ся термином mediation. Автор исключительно точно описывает навыки

такого посредника, приводя при этом множество полезных примеров.

Посредничество как социальная функция, несомненно, будет разви-

ваться и в России по мере ее движения к гражданскому обществу.

Будущим посредникам уроки Герзона будут весьма полезны.

Однако книга Герзона может принести пользу не только тем, кто

интересуется конфликтологией. Достаточно взглянуть на перечень

навыков посредника, чтобы убедиться: они полезны практически

любому руководителю. Хотя почему только руководителю? И в повсед-

невной жизни целостное видение, системное мышление, присутствие

необходимы для достижения успеха. Развитие этих и других навыков,

описываемых в книге Герзона, — надежный путь совершенствования

личности любого человека.

Конечно, внимательный читатель отметит, что книга написана

американцем, носителем специфической культуры. Некоторые реко-

мендации автора могут показаться труднореализуемыми в российской

действительности. Это не должно вызывать негативной реакции и

неприятия таких рекомендаций. Законы позитивного мышления тре-

буют прежде всего до конца понять мысль автора, а затем научиться

с ней работать. Здесь весьма полезным упражнением для читателя

будет продумывание собственных примеров или способов реализации

идей Герзона. Именно такие упражнения превращают информацию,

которую мы черпаем из книг, в истинное знание, всегда связанное с

действием.

Таким образом, всем, кто решит прочитать книгу Марка Герзона,

предстоит увлекательная работа, работа над собой, результаты которой

не заставят себя долго ждать. Желаю всем больших успехов!

Сергей Филонович,

декан Высшей школы менеджмента ГУ-ВШЭ

ПРЕДИСЛОВИЕ 9

Предисловие

Мне весьма приятно представить вам книгу, за созданием которой

я наблюдал с момента зарождения ее замысла. Эта книга появилась

благодаря страсти Марка Герзона — его умению терпеливо слушать на

протяжении многих лет различных людей и его постоянному желанию

выделить главные принципы нового типа лидерства, необходимого

в условиях растущей глобализации экономики и политики. Как друг

и коллега Марка я имею удовольствие постоянно наблюдать за его

работой, на практике воплощающей принципы построения мостов

и лидерства, нацеленного на трансформацию, — всего того, о чем он

пишет в этой книге.

Мой двадцатипятилетний опыт проведения переговоров позво-

лил мне понять крайнюю степень важности лидера как посредника.

Содействуя людям и организациям в достижении соглашения в

сложных политических или экономических ситуациях, я напрямую

могу наблюдать за развитием по всему миру новой тихой революции.

Я называю ее «переговорная революция».

Можно смело сказать, что предыдущие одно-два поколения обыч-

но принимали решения в соответствии с четкой иерархией. Люди на

вершине пирамиды давали указания, а находившиеся внизу просто им

следовали. Однако положение дел меняется. В наши дни лидерам уже

нельзя рассчитывать на беспрекословное выполнение распоряжений.

Вы не можете приказывать своим клиентам, коллегам по работе или

партнерам по предприятию, а скорее всего, и подчиненным. Для того

чтобы получить желаемое, приходится вступать в переговоры — слу-

шать других людей и принимать решения, учитывающие интересы и

потребности всех сторон. Организации и общества все чаще превраща-

ются из пирамид в плоские сети, поэтому форма принятия решений

также переходит от вертикальной к горизонтальной — от прямых

приказов к переговорам. Лидеры в первую очередь являются людьми,

принимающими решения, а переговоры стали неотъемлемой частью

этого процесса.

10 ПРЕДИСЛОВИЕ

Переговоры по определению — это процесс принятия решения,

связанного с конфликтом или различием в позициях между вами и

кем-то еще. К примеру, внутри бизнеса взаимодействие теперь стро-

ится не только в рамках вашего отдела — выстраиваются прямые

связи между маркетингом и производством, отделами продаж и раз-

работчиками. Возникает необходимость в координации их деятель-

ности как единой команды. В глобальном мире все чаще приходится

пересекать национальные границы — среди ваших клиентов, постав-

щиков, сотрудников, акционеров и ключевых партнеров становится

все больше иностранцев. Ваш автомобиль — икона индустриального

века — в наши дни может быть спроектирован в Италии, сконстру-

ирован в Японии, собран на конвейере в США, а запчасти к нему

могут поступать из Мексики, Германии или Китая... Способность

смело перешагивать границы более не является атрибутом роскоши.

Напротив, такая способность становится необходимой для личного и

организационного успеха. Если работа в наши дни не замечает границ,

то же самое должно происходить с лидерством.

Обычно лидерство действует в интересах одной стороны: лидер

знает, каким образом сделать что-то лучше, и отдает приказы в со-

ответствии со своим знанием. Напротив, лидерство в конфликтных

условиях означает взаимодействие с другими, способность перекинуть

мостик между различиями. Я не имею в виду, что нужно отказать-

ся от собственных интересов — скорее вы должны найти путь для

удовлетворения собственных интересов при одновременном удов-

летворении интересов другой стороны. Такое лидерство является

двусторонним — это уже лучше, но этого недостаточно. Нужно еще

сильнее расширить фокус, не сосредоточиваясь на интересах одной

или даже нескольких сторон.

Марк Герзон четко показывает в своей книге, что лидерство в

конфликтных условиях означает не действия в своих интересах и

даже не действия в интересах другой стороны. Речь идет о действиях

в интересах всех — всей организации, всего общества или даже всей

цивилизации. В любом взаимодействии появляется третья сторона,

представляющая более широкую группу. Лидерство в конфликт-

ных ситуациях по своей сути является трехсторонним. Лидер ство

с учетом интересов третьей стороны (которое Марк называет

ПРЕДИСЛОВИЕ 11

посредничеством) соотносит интересы самого лидера, интересы

других и интересы всех.

Это звучит как голая теория, однако вспомните тщательное и систем-

ное исследование компаний, совершивших прорыв и ставших великими,

которое было проведено Джимом Коллинзом и описано им в бестселлере

«От хорошего к великому». Первое заключение, сделанное Коллинзом

и его командой, было связано с природой лидерства. Это заключение

вряд ли можно назвать идеологизированным — оно было основано на

собранных данных. Тип лидерства, необходимый для того, чтобы ком-

пания стала великой, — не харизматический тип индивидуума, а другой,

оптимальный тип, названный авторами «лидерство 5-го уровня». Такие

лидеры «исключительно честолюбивы, но их честолюбие относится

в первую очередь к компаниям, которыми они управляют, а не к ним

самим»1. Они совмещают личную скромность с высокими, вдохновля-

ющими стандартами для более крупных систем. Иначе говоря, лидеры

5-го уровня руководят с точки зрения целой, более общей картины.

В своей книге Марк Герзон приводит несколько ясных примеров

управления с точки зрения целого — в Нью-Йорке и Нигерии, в Бан-

гладеш и Бостоне. Одним из его собеседников был Вильям Эдгерли,

бывший президент Bank of Boston. Этот человек не прятался за вы-

сокими стенами от критикующей банк общественности, а, напротив,

создал трехстороннее партнерство с лидерами местного сообщества и

представителями правительства, чтобы решить проблему обеспечения

жильем малоимущих. В результате каждая из сторон чувствовала, что

одержала победу. «Я никогда не считал себя только президентом бан-

ка, — сказал Эдгерли Марку Герзону. — Я еще и житель Бостона».

Этот пример, как и другие, показывает, что лидерство «с третьей

стороны» возможно в принципе, но заниматься им непросто. Марк

Герзон рассказывает о нескольких случаях проявления настоящего

лидерства в конфликтных условиях и дает понять, что такое лидерство

требует нового набора навыков. Помимо комплексного видения для

успешного преодоления конфликтов лидеру требуется и правильное

отношение к различиям, и способность выслушивать противопо-

ложные точки зрения, и навыки ведения конструктивного диалога,

и умение терпеливо искать консенсус при общении с несколькими

конфликтующими сторонами.

Для такого «лидерства с точки зрения третьей стороны», направ-

ленного на трансформацию, необходимо больше мужества, чем для

обычного лидерства в интересах одной стороны. На мировой полити-

ческой арене нашими героями являются те, кто способен перешагнуть

через свои интересы, выслушать другую сторону и выступить с точки

зрения общих интересов. Подумайте о Ганди, или о Мартине Лютере

Кинге, или о Манделе — каждый из них сознательно принял решение

действовать в интересах не только своей группы, но всего человечества.

И каждый заплатил за это огромную цену: Ганди и Кинг отдали свои

жизни, а Мандела провел двадцать семь лет в тюрьме. Марк Герзон

в своей книге приводит слова Манделы: «Моя страсть к свободе для

моего народа превратилась в страсть к свободе для всех людей».

Лидерство путем преодоления конфликтов может быть сложным и

постоянно требует готовности принимать все новые вызовы — однако

это именно тот тип лидерства, который нужен миру сейчас, причем не

только на глобальном уровне, но и на уровне отдельных организаций

и даже семей. Нам нужно научиться развивать в себе способность

активно поддерживать то, что важно для нас лично, но в то же время

слушать других и уметь уживаться с различиями, помня при этом об

интересах своего бизнеса, семьи, страны и мира в целом.

В своей проницательной книге Марк Герзон побуждает нас к дейс-

твию, приводя примеры самых разных ситуаций из реальной жизни.

Марк предоставляет в наше распоряжение инструменты, необходимые

для того, чтобы превратить различия в возможности — как для самих

себя, так и для окружающих нас людей. Приглашаю вас внимательно

изучить книгу Марка, которая ведет нас в новый мир лидерства, —

я верю, что вы, как и я, сможете многому у него научиться.

Вильям Ури,

Эстес-Парк, штат Колорадо, США

Моей двоюродной бабушке Поле Альмайер. «Никогда больше».

ВСТУПЛЕНИЕ. ЛИДЕРСТВО И КОНФЛИКТ 15

Вступление

Поиск по сайту: