Стороны быстро нашли точки соприкосновения. Но что если интересы

Участников конфликта противоположны? Вдруг они думают, что, дав

Выиграть другой стороне, сами проиграют?

Спор между профсоюзом и руководством компании

Роб Кушман, став руководителем компании GS Technologies,

Быстро почувствовал себя пешкой в хроническом конфликте между

Проф союзом и руководством компании. «Я получал враждебные

Письма чуть ли не каждый день», — вспоминает он. Его соперником

Был Джон Коттрелл, в то время президент профсоюза U.S. Steelworkers

Local 13, представлявшего интересы рабочих на основном заводе Кан-

Зас-Сити. Битва могла бы продолжаться вечно, если бы не появление

Нового общего врага — иностранных конкурентов.

Как и многие другие компании в сталелитейной отрасли США,

Завод GS Technologies в Канзас-Сити стабильно проигрывал конку-

Рентам на мировом рынке. В результате транснациональная материн-

Ская компания решила закрыть или продать его. Завод можно было

ГЛАВА 5. СИСТЕМНОЕ МЫШЛЕНИЕ 117

Сохранить только при условии, что кто-то инвестирует в него новый

Капитал. Профсоюз и руководство поняли, что этого не случится до

Тех пор, пока они будут продолжать свою борьбу. Они должны были

Либо прийти к единому мнению, либо потерять работу.

С помощью команды переговорщиков, во главе с моим коллегой

Вильямом Айзексом, стороны начали переговорный процесс. Двумя

Основными участниками переговоров были Джо Таттл, представляв-

Ший руководство в качестве директора по организационной эффек-

Тивности, и Конрад Фишер, вице-президент профсоюза Local 13. Когда

Стороны собрались в первый раз, их встреча напоминала боксерский

Поединок.

«Мне казалось, что руководство не заботится о рабочих, — вспо-

Минает Фишер. — Они сидят в офисах с хорошими кондиционерами

и получают большие деньги; им плевать… Они просто нас исполь-

Зуют».

Встречаясь два раза в месяц, стороны пытались понять, могут ли

Общаться друг с другом в принципе. Постепенно, как вспоминает

Джо Таттл, они поняли, что могут продвинуться на шаг дальше, чем

Накануне: «Мы взяли за правило не заканчивать встреч, не обсудив

конкретные вопросы и не придя к решению по ним. Настал момент,

Когда больше не было “нас” и “других”, и мы смогли на самом деле

Вместе работать над текущими проблемами».

Конраду Фишеру поначалу было сложно принять изменения.

Как представитель профсоюза он с подозрением относился к каждой

Инициативе руководства. «Однако во время разговора, — вспоминает

Фишер, — я понял: мои представления были неверны. Стоит сосре-

Доточиться на собственных умозаключениях, и они становятся так

Далеки от правды, как только можно себе представить».

В результате продолжительных переговоров стороны поняли, что

Лучше работать вместе, а не противодействовать друг другу. С укреп-

Лением партнерства нашлись и инвесторы. Завод был модернизирован,

И его производительность выросла. Все сохранили работу, но глав-

Ное — стороны нашли новый уровень понимания, что значительно

Поиск по сайту: