Три лица лидерства

ГЛАВА 1. ДЕМАГОГ 35

Глава 1

Демагог

Плохое лидерство не является исключи-

тельной виной нескольких плохих лидеров.

Каждый из нас вносит свой вклад в создание

такой ситуации.

Барбара Келлерман,

директор по исследованиям,

Центр общественного лидерства,

Гарвардский университет

Вновь и вновь достойные мужчины и жен-

щины предпочитают отводить взгляд. Все

мы предпочли лишь наблюдать за геноци-

дом. Крайне важно понять — почему.

Саманта Пауэр, журналист,

лауреат Пулитцеровской премии

Хотим мы этого или нет, но осмотрительность и боязнь пере-

мен — часть человеческой природы. Веками лидеры больших и малых

групп использовали этот страх для того, чтобы завоевать или удержать

власть. И хотя по мере своего развития цивилизованный мир начал

понимать ценность разнообразия, демагоги продолжают чувствовать

себя уверенно. Президент США Билл Клинтон однажды сказал, что для

Америки «разнообразие является величайшей силой». Возможно, это

правда, но правда и то, что в мире, где представители различных этносов

с разными политическими и религиозными убеждениями контактиру-

ют все чаще, потенциал для возникновения конфликта становится все

выше. Соответственно, сохраняются и возможности для демагога.

Как я уже говорил ранее, в рассуждениях об этом архетипе я буду

использовать термин Демагог (с большой буквы Д). Хотя архетип

имеет много разновидностей, в этой главе мы будем использовать

наиболее безжалостные или жестокие примеры, так как именно они

ярче всего демонстрируют проблему. Описываемые случаи дают

36 ЧАСТЬ 1. ТРИ ЛИЦА ЛИДЕРСТВА

нам неприятные, но поучительные примеры, рисуют коллективный

портрет такого лидера, каким мы не хотели бы быть. Демагоги — это

отрицательные лидеры, которые:

— снижают общий уровень морали;

— усиливают существующие конфликты;

— не имеют жалости и совести;

— возвышают себя над другими;

— избегают усложнения;

— разрушают мосты между группами;

— дегуманизируют «врагов»;

— смотрят только со своей колокольни;

— требуют единообразия и слепого подчинения;

— полагаются не на опыт, а на идеологию;

— прибегают к идеологической обработке, а не к исследова-

нию;

— манипулируют путем искажения фактов.

Лидер такого типа презирает саму идею преобразования конфлик-

та. Вместо этого он выстраивает на страхе и стереотипах стратегию

лидерства, которая:

— создает у населения путем идеологической обработки по-

нятие «чужих», «других», основанное на фрагментарном и

однонаправленном видении;

— искажает реальность, игнорируя наличие системы, объеди-

няющей преступника и жертву на многих уровнях;

— не обращает внимания на страдания своих жертв;

— вешает ярлыки «предателя», «одного из этих» на каждого, кто

подвергает сомнению лживые утверждения пропаганды;

— манипулирует средствами коммуникации так, чтобы сделать

невозможным спонтанный отклик на сообщение.

Если Демагогу противостоят церкви, гражданские общества или

международные организации, то их деятельность запрещается, за-

малчивается или игнорируется. Тех, кто осмеливается поддерживать

ГЛАВА 1. ДЕМАГОГ 37

личные или экономические связи с Другими, подвергают гонениям,

сажают в тюрьмы или уничтожают.

Демагог

Управляет с использованием страха, угроз и устрашения.

Превращает оппонентов в козлов отпущения.

Использует ложь и пропаганду для дегуманизации.

Использует насилие для доминирования или

уничтоже ния Других.

Короче говоря, группа или общество перевернуты с ног на голову.

В условиях власти Демагога ложь превращается в «информирование».

Нападение становится «самозащитой». Нарушение прав человека

рассматривается как «поддержание порядка». Жестокие действия трак-

туются как «соблюдение закона» или «исполнение долга». Убийство —

«обеспечение правопорядка». Когда Демагог вооружается подобным

новоязом, описанным Оруэллом, даже такие отвратительные вещи,

как геноцид, начинают называться «дорогой к обеспечению мира».

Рисуя коллективный портрет Демагога, мы не хотели бы, чтобы вы

занялись комфортными и самодовольными размышлениями о про-

шлом. Напротив, мы хотим, чтобы вы посмотрели в зеркало и обдума-

ли собственное поведение. Как часто лично вы, желая добиться своих

целей, раздували конфликт с кем-нибудь? Если бы у вас была власть,

то насколько вероятно, что вы использовали бы ее таким образом, как

это делают Демагоги? Как часто в ваших собственных организациях

вы поддерживаете лидеров, ведущих себя так, как описано выше?

Несмотря на то что примеры на последующих страницах уже

стали историей, лидеры демагогического типа, безусловно, не ушли

со сцены. И хотя в целом все согласны с тем, что Адольф Гитлер или

Иосиф Сталин были Демагогами, гораздо меньше людей готовы счи-

тать Демагогом какого-то из ныне действующих лидеров. Не имея за

плечами пятидесяти прошедших лет, сложно объективно оценивать

ту или иную ситуацию. Однако все новые братские могилы, появляю-

щиеся по всему миру, не могут лгать. Они — достаточное доказатель-

ство того, что, к сожалению, Демагоги и сейчас среди нас. Меняется

обмундирование и оружие, но стратегии сегодняшних Демагогов до

38 ЧАСТЬ 1. ТРИ ЛИЦА ЛИДЕРСТВА

ужаса похожи на прежние. А если мы посмотрим внимательно, то

сможем обнаружить их и в себе.

А поэтому давайте при детальном изучении Демагога делать это

спокойно. Мой коллега Адам Кахане писал: «Каждый из нас должен

выбирать, раз за разом, каждый день, какой именно мир строить сво-

ими действиями. Выбирая путь изоляции, мы участвуем в создании

мира, наполненного грубой силой и страхом. Выбирая открытый путь,

мы создаем новый, лучший мир»1.

Возможно, вам неприятно начинать изучение лидерства с его

худшей формы, но мы считаем это необходимой отправной точкой в

нашем путешествии. Демагоги нередко, чтобы поддержать конфликт,

используют так называемые границы. Прежде чем приступить к разру-

шению этих границ, мы должны познакомиться с теми, кто их создает,

и понять мышление таких людей. Чем лучше мы поймем вредоносные

стратегии Демагогов, тем более сильное противоядие сможем создать.

И в конце концов, как мы можем понять, что считать «хорошим» ли-

дерством, если мы отказываемся изучать примеры «плохого»2?

Даже когда демагогические лидеры не полагаются буквально на

физическое насилие, они тем не менее эксплуатируют различия для

того, чтобы накопить силу. Такой стиль управления, основанный

на предубеждениях, часто встречается в организационной политике

и повседневной жизни. Ложь относительно собственного «превос-

ходства» и «неполноценности» других может развиваться в любой

системе человеческих взаимоотношений. На организационном уровне

демагогическое лидерство выражается в бесконечных обвинениях ка-

кого-либо руководителя, сотрудника или целого отдела во всех бедах

организации3. Демагоги постоянно пытаются свалить свои неудачи

на кого-либо другого и господствовать за счет страха сотрудников,

боящихся стать очередными козлами отпущения. Тщательный анализ

недавних корпоративных скандалов, например в Enron или WorldCom,

позволяет обнаружить в этих компаниях культуру, основанную на

страхе, в рамках которой любой сотрудник, подвергающий сомнению

принятые в организации правила, получает клеймо «нелояльного».

В общественной жизни демагогическое лидерство может настолько

сильно пустить ядовитые корни, что даже бывшие лидеры государства

или дипломаты боятся выразить свое мнение о чем-либо4.

ГЛАВА 1. ДЕМАГОГ 39

Пятьдесят лет назад начальство человека по имени Франц Штангль

потребовало от него выполнить взятые обязательства и увеличить

выпуск на фабрике. Этот германский руководитель столкнулся с серь-

езной проблемой: ему необходимо было увеличить объем ежедневной

переработки до 10 тысяч единиц. Такого уровня производительности

не удавалось достичь прежде никому, однако Штангль был обязан

соответствовать цели, ради которой была создана его организация.

И хотя поставленная задача звучит достаточно обыденно, на самом

деле у нее не было исторических прецедентов:

— Фабрика Франца Штангля называлась Треблинка. Это был

самый большой и наиболее эффективно работавший ла-

герь уничтожения из созданных нацистами в годы Второй

мировой войны.

— Производительность измерялась в количестве убитых

людей.

— Расчетными единицами Штангль называл заключенных.

— А целью его предприятия, Третьего рейха, был геноцид.

Несмотря на то что Франц Штангль не был крупной фигурой,

он полностью соответствует архетипу Демагога. Его стиль лидерства

был основан на лжи, страхах, угрозах и запугивании; превращении

оппонентов в козлов отпущения; дегуманизации Других; и наконец,

использовании насилия для доминирования над Другими или их

уничтожения. Его власть основывалась на эксплуатации стерео-

типов, страхов и ненависти германского народа. Кровавые следы

подобных лидеров можно найти во всех крупных эпизодах геноцида

в истории.

Штангль достигал своих целей, используя технологические инно-

вации. К примеру, он изучал опыт сталинских массовых расстрелов

в Советском Союзе и остался недоволен этим методом из-за его че-

тырех факторов «снижения производительности»: людских ресурсов

(слишком много солдат), загрязнения окружающей среды (запах от

разлагающихся тел), контроля качества (выживало слишком много)

и скорости достижения результатов (была слишком низкой).

Последующие изыскания в области новых методов уничтожения

привели нацистов к безжалостной инновации, которая позволила

40 ЧАСТЬ 1. ТРИ ЛИЦА ЛИДЕРСТВА

уничтожить 3 миллиона человек всего за 18 месяцев. Это было самое

эффективное массовое убийство в мировой истории. Оно было столь

громадно и беспрецедентно, что, по словам Уинстона Черчилля, не

могло оставаться «преступлением без названия». Новый уровень

террора потребовал нового названия: геноцид5.

Первый тяжело груженный поезд прибыл в Треблинку глубокой

ночью, а к 11 часам утра уже было убито 5 тысяч человек. «К этому

времени, — вспоминал Штангль, — в нижнем лагере почти все уже

было готово. Обычно мы разбирались с одним составом за два-три

часа. К полудню у меня начинался обед». Отобедав, Штангль, по его

собственным словам, «вновь занимался работой, а потом — делами

в конторе». После «работы», то есть убийства еще 5 тысяч человек

и уничтожения трупов, Штангль приступал к ужину. Вечер после

напряженного трудового дня он проводил за чтением или слушал

классическую музыку. Ему было необходимо как-то встряхнуться и

успокоить нервы, чтобы на время забыть о работе.

Разумеется, Штангль хотел забыть о своей работе. Но мы не можем

позволить себе забыть о ней. Мы не можем притворяться, что среди

нас нет Демагогов: если мы будем забывать о подобных ужасах, то по-

теряем наше трезвое видение и превратимся в слепцов. Если мы не на-

учимся быстро распознавать таких лидеров-палачей, они смогут завтра

прийти и за нами. Если мы, говоря словами лауреата Пулитцеровской

премии Саманты Пауэр, будем «слишком медленно фантазировать,

чтобы свести счеты со злом», то в какой-то момент сами попадем под

удар этого зла6. Мы должны понять стратегии лидерства, которые

используются для того, чтобы играть на наших страхах.

Герман Геринг, второй человек после Гитлера, был мастером

использования таких стратегий. В 1946 году при разговоре в своей

тюремной камере с психиатром он честно открыл секрет стратегии

Демагога:

«Обычные люди не хотят войны, ни в России, ни в Англии, ни, в

нашем случае, в Германии. Это понятно. Но политику страны опре-

деляют ее лидеры, и им достаточно просто объединить людей как в

условиях демократии, парламентаризма, так и в условиях фашистской

или коммунистической диктатуры. Явно или неявно, но люди всегда

последуют призыву лидеров. Это просто. Все, что вам нужно, — это

ГЛАВА 1. ДЕМАГОГ 41

сказать им, что они подвергаются вражеской атаке, а после обвинить

миротворцев в недостаточном патриотизме и стремлении подверг-

нуть страну еще большей опасности. Все работает одинаково в любой

стране»7. (Курсив мой. — Авт.)

Различные вариации этой жестокой, но простой стратегии ус-

пешно применяются и в наши дни — как в лагерях террористов на

Ближнем Востоке, так и в коридорах власти на Западе. Снимите покров

современности, и вы обнаружите ту же историю: стратегию проти-

вопоставления «нас» и «их», используемую для оправдания захвата

власти, жестокости или даже массовых убийств.

В немецком языке слово der Fuhrer означает «вождь, лидер». Поэ-

тому даже само слово «лидерство» заставляет нас вспомнить о темной

стороне его значения8. Германские издатели сильно нервничают, когда

им приходится переводить книги о лидерах или лидерстве, издаваемые

по ту сторону Атлантического океана: ведь они вынуждены вновь и

вновь использовать слово «фюрер», которое ассоциируется у них с

предательством их собственной страны.

Если бы англоязычные читатели четко знали происхождение

слова «лидерство», то вполне могли бы разделить опасения немцев.

В английском языке слово leadership содержит древний корень leigh,

буквально означавший «пойти в атаку и умереть». Согласно такому

определению, лидерами можно назвать всех, кто побуждает группу А

совершить насилие над группой B. Даже если убрать понятие насилия

из этого выражения, термин «лидерство» будет обозначать акт мобили-

зации одной группы с целью доминирования или подавления другой.

Результатом такого лидерства зачастую является возникновение или

усугубление конфликта.

И хотя значение термина изменилось в течение столетий, стра-

тегия лидерства Демагога осталась прежней: она предполагает вос-

хваление «нас» и поношение «других». Процесс возвышения «нас» и

принижения «их» начинается с промывания мозгов детей. Книга для

чтения иракских школьников младших классов описывала Саддама

Хусейна так: «Человек, ради которого мы готовы пожертвовать нашей

жизнью, — Саддам Хусейн, да защитит его Аллах». Как видите, че-

ловека (или группу людей) можно возвысить до уровня богоравного

совершенства. Палестинский учебник для шестого класса начинается

42 ЧАСТЬ 1. ТРИ ЛИЦА ЛИДЕРСТВА

словами: «Нет другого выхода, как уничтожить Израиль». Это яркий

пример дегуманизации другой стороны. (Сенаторы Хиллари Клинтон

и Чарльз Шумер написали совместное письмо, призывавшее покон-

чить с такой доктриной; в нем говорилось: «Если даже палестинские

дети воспитываются в духе ненависти к Израилю, то как можно ожи-

дать от них стремления к долговременному миру?»9)

Любая информация, не соответствующая заученной доктрине,

будет вызывать у ребенка беспокойство, которое демагогические

лидеры, находясь у власти, будут использовать в своих целях. При

помощи огромного количества инструментов они станут убеждать

население в том, что их пропаганда правдива, а все не соответствующее

официальной точке зрения — губительно.

Ни холокост, ни какой-либо акт геноцида никогда, я повторяю —

никогда, — не мог бы произойти без использования лжи о злобных

Других. Один человек может нанести вред или даже убить другого.

Но для того чтобы убить сотню, тысячу или сотню тысяч, пропаганда

должна превратить жертв в недочеловеков или нелюдей. И когда речь

заходит об искусстве дегуманизации, Демагоги становятся поистине

злыми гениями. Тех, кто выпадает из границ понятия «мы», они ис-

кусно изображают как не заслуживающих чести называться людьми.

Демагог никогда не руководит группой А без того, чтобы демонизиро-

вать или даже уничтожить группу B. Он оправдывает свое тяготение к

теме «врага» различными сложными аргументами, включая доводы о

самообороне. Но на самом деле лидерство Демагога зиждется именно

на наличии ненавидимого Другого.

Мы не ставим целью этой главы выяснение причин существо-

вания зла в человеке, но ключом к пониманию служит поляризация

лидерства Демагога10, который своей ложью превращает обычные

расовые, экономические, религиозные или политические категории

в оправдание массовой жестокости. Такие лидеры обычно сужают

разнообразие мира до двух групп. Целостность фрагментируется.

Взаимосвязи разрушаются. Сложность ситуации игнорируется. Виде-

ние упрощается. Различия подчеркиваются. Совершенно обыденные

слова наподобие землевладелец или интеллектуал Демагоги способны

превратить в обозначение ненавидимого врага. Слова христианин и

иудей (обозначающие всего лишь описания двух связанных между

ГЛАВА 1. ДЕМАГОГ 43

собой религиозных традиций), когда нацисты заменили их выраже-

ниями истинный ариец или грязный еврей, стали лингвистическими

рецептами геноцида. Тот же принцип применяется, хотя и с меньшей

интенсивностью, для противопоставления других категорий — на-

пример, добрый христианин и свирепый язычник, правоверный мусуль-

манин и неверный, либерал и консерватор и так далее. Само наличие

подобных насаждаемых упрощенных противопоставлений черного и

белого служит предупредительным сигналом о том, что идеологичес-

кая обработка началась, а Демагоги движутся к власти.

Чем более дуалистичным воспринимается конфликт, тем больше

силы может набрать Демагог. «Зло обычно возникает по отношению

к козлам отпущения, — писал Морган Скотт Пек в продолжении

своей известной книги “Непроторенная дорога”, — и те, кого я на-

зываю злом, находятся в постоянных поисках козлов отпущения».

Такие типы лидеров, отмечает Пек, «настолько поглощены защитой

представления о своей непогрешимости», что «пытаются создавать

собственный идеал моральной чистоты». В результате их «хорошесть»

является не естественной, а результатом искусного притворства. По

сути это ложь11.

У лжи Демагога есть и другой, не менее злокачественный эффект.

Ложь о злобных «других» со временем начинает исподволь разрушать

«своих». С усилением противопоставления «нас» и «других» понятие

«мы» становится центром некоей вымышленной вселенной, а «дру-

гие» превращаются в то, что психоаналитик Эрик Эриксон называл

псевдовидом.

Вспомните худших Демагогов в мире, и вы обнаружите, что все

они используют тактику ненависти к Другим12. Не позволяйте себе от-

влечься на изучение многочисленных образов их врагов. Вместо этого

обратите внимание на то, что между ними общего: грубые и упрощен-

ные представления о реальности в виде противостояния «мы»—«они».

Лидеры, использующие предубеждения, часто являются отличными

ораторами, причем точно знают, какой язык нужно использовать

для изоляции или демонизации Других. Демагоги — специалисты в

создании идеологии, основанной на негативных стереотипах по от-

ношению к «чужакам», людям, которых можно сначала третировать,

а потом и напасть на них.

44 ЧАСТЬ 1. ТРИ ЛИЦА ЛИДЕРСТВА

Когда Демагоги или их пропагандисты в открытую говорят о Дру-

гих как о недочеловеках, но при этом не подвергаются общественному

порицанию, значит, их стратегия, основанная на устрашении, успешна.

В 1994 году в Руанде на Radio Mille Collines — радиостанции, контро-

лировавшейся правительством народности хуту, — транслировались

главным образом заявления о том, что тутси (вторая нация в стране)

представляет собой сборище inyenzi, то есть тараканов. После этого

лозунг «Все тутси должны быть убиты» уже не казался странным,

напротив, воспринимался как «логичный». В нацистской Германии

евреи тоже воспринимались как «вредители» и «паразиты». В Ираке

американские тюремщики называли заключенных собаками13. Такой

подход применялся повсюду: к народности ибо в Нигерии, к китай-

цам в Нанкине, к африканским рабам в Америке — всех этих людей

постоянно пытались представить как недочеловеков14. Исторический

опыт ясно показывает, что демагогический язык предшествует и по-

могает развиться демагогическому поведению. Когда диктаторы систе-

матически используют особый язык для дегуманизации Других, они

закладывают основу для того, чтобы исключить их из своего круга и

в последующем проявлять по отношению к ним жестокость15.

Как только идеологическая обработка достигла своей цели, дема-

гогический лидер может легко устроить короткое замыкание в челове-

ческом сознании. По сути, если Другие не являются людьми, то к ним

неприменимы положения прав человека. Для достижения своих целей

Демагоги превращают сердце в камень. Не так давно я спросил моего

близкого друга, сына немецкого танкиста, участвовавшего во Второй

мировой войне, какова, по его мнению, основная причина того, что его

родина превратилась в бойню и символ геноцида для многих поколений.

После минутного раздумья он ответил: «Массовое очерствение сердец,

которое привело к основательному затуманиванию мозгов»16.

Даже когда лидерам удается умертвить человеческое сознание,

всегда есть риск, что сознание может возродиться. В первую очередь

это может произойти через невинных детей. К примеру, сознание не-

которых нацистов не было полностью затуманено, и они продолжали

сомневаться в том, нужно ли уничтожать еврейских детей и даже мла-

денцев. Испытывая моральные муки, они просили руководство дать

официальные разъяснения. Нацистские власти, пытавшиеся найти

ГЛАВА 1. ДЕМАГОГ 45

«окончательное решение проблемы», основывали свою политику на

мести. По словам главы СС Генриха Гиммлера, нацисты «не считали

достаточным уничтожать мужчин… и в то же время позволять их

детям, будущим мстителям, расти среди наших сыновей и внуков».

В результате на самом верху было принято решение уничтожать детей

наряду со взрослыми17. (То же самое происходило в Руанде, где унич-

тожение детей тутси являлось частью стратегии хуту.)

Даже приблизительные подсчеты и неполный список актов гено-

цида демонстрируют, что стратегия лидерства Демагога встречается

чаще, чем мы привыкли считать, и гораздо успешнее, чем может

показаться. Результаты пагубной работы Демагогов в XX веке вклю-

чают в себя 1,5 миллиона смертей в Армении из-за действий Турции,

6—10 миллионов смертей в нацистских концентрационных лагерях,

1,2 миллиона смертей в Тибете из-за действий Коммунистической пар-

тии Китая в 1949—1950 годах, 2—3 миллиона смертей вьетнамцев во

время вторжения США (а также 60 тысяч смертей американских солдат

в этой войне), 2 миллиона смертей в Камбодже во времена Пол Пота

(1975—1979). Список можно продолжать дальше. Только за 1990-е

годы 2 миллиона погибло в Афганистане, 1,5 миллиона — в Судане,

около 800 тысяч были зверски убиты в Руанде всего за 90 дней, пол-

миллиона умерло в Анголе, четверть миллиона — в Боснии, четверть

миллиона — в Бурунди, 200 тысяч — в Гватемале, 150 тысяч — в Ли-

берии, 75 тысяч — в Алжире и так далее. Эти данные не включают

в себя Чечню, Сьерра-Леоне, Косово, Ирак — и о чем еще говорят

в новостях сегодня?18

Голова идет кругом, когда начинаешь понимать, какое страдание

приносят людям Демагоги, искусно создавшие тот или иной случай

геноцида. Однако люди, уничтожающие себе подобных, отличаются

друг от друга в своей мотивации; к обобщениям нужно подходить с

осторожностью. Кто-то поступал так в страхе за собственную жизнь,

некоторые действовали из мести, и лишь небольшая часть действи-

тельно наслаждалась жестокостью. Но все они приняли, хотя бы на

время, лидерскую стратегию Демагогов, все они утверждали, что

спасают «нас» от «них».

Разумеется, акции геноцида не вызваны отсутствием лидерства.

Напротив, они являются следствием триумфа Демагога. Практически

46 ЧАСТЬ 1. ТРИ ЛИЦА ЛИДЕРСТВА

в каждом акте геноцида приказы о совершении массовых убийств

идут с самого верха19. «Эти катастрофы не настолько бессмысленны,

как может показаться, — пишет Билл Беркли в книге «Graves Are Not

Yet Full». — Их нельзя назвать неизбежным результатом первобытной

незыблемой ненависти. В сумасшествии наблюдается система»20.

Подобное лидерство, к сожалению, присутствует и сейчас. Мы

видели его раньше, увидим и в будущем. Например, в то время, когда

я писал эту книгу, арабские стрелки в составе проправительственного

ополчения Джанджавид систематически уничтожают чернокожих

жителей Дарфура, удаленной провинции в Судане. «Они говорят, что

не хотят больше видеть на этой земле черные лица», — рассказывает

чернокожий суданец, ставший свидетелем убийства ополченцами

нескольких членов своей семьи. Те, кто совершает акты геноцида,

часто утверждают, что защищают нас от угроз со стороны «чужаков»21.

И вновь мы видим, как одна раса принижает другую, а весь мир на-

блюдает за этим: кто в страхе, а кто с равнодушием22.

Демагоги — не инопланетяне и не другой биологический вид.

Они — члены общечеловеческой семьи, к которой принадлежим все

мы. Их деятельность распространяется не только на такие очевидные

регионы, как Руанда или Камбоджа, но и на Россию и Китай, США и

Великобританию, Бразилию и Бангладеш, Индонезию и Турцию. Тра-

гедия состоит в том, что Демагоги появляются во всех этих и многих

других культурах. Такое лидерство является почти универсальным, а

стратегия знакома до боли23.

Если мы найдем в себе силы не отводить в ужасе взгляд, то деятель-

ность подобных лидеров позволит нам увидеть и понять структуру са-

мого неприятного и разрушительного типа лидерства. Когда демагоги

рвутся к власти, мы должны выявить их и начать противодействовать

им как можно раньше — пока не поздно. Не стоит незаслуженно

приписывать им самые темные черты человеческой души или пере-

носить на них собственные страхи. Однако нельзя и недооценивать

реальность исходящей от них угрозы. Они угрожают всему, над чем

упорно трудятся другие лидеры — Менеджеры и Посредники.

К счастью, помимо ужасающих случаев массовых уничтожений в

истории человечества есть и много другого. Рано или поздно против

любого яда, впрыскиваемого Демагогами, появляется противоядие.

ГЛАВА 1. ДЕМАГОГ 47

В каждом случае геноцида находятся люди, способные подвергать

сомнению правоту Демагога. Многие из них рисковали жизнью, а

многие и отдали ее, защищая другой тип лидерства.

На каждого Франца Штангля находится свой Андре Трокме.

Холодным вечером зимой 1941 года Андре Трокме, протестантский

пастор, живший в небольшой французской деревушке Ле-Шамбон-

сюр-Линьон, услышал стук в дверь своего дома. На пороге он увидел

женщину, голодную и замерзшую. Она была еврейкой и пыталась

скрыться от нацистов. Женщина попросила разрешения погреться.

Трокме пригласил ее в дом, дал сухую чистую одежду и накормил.

Так началась одна из самых знаменательных историй Второй

мировой войны. Тысячи евреев смогли найти путь в Ле-Шамбон.

Беженцев прятали на фермах, в домах, в лесах близ деревни и в

административных зданиях. Ни один житель деревни их не выдал.

Когда хозяева узнавали о приближении нацистов, они отводили

своих гостей подальше в лес. «А как только солдаты уходили, — вспо-

минал один житель деревни из паствы преподобного Трокме, — мы

приходили в лес и начинали петь песню. Это был сигнал, что можно

возвращаться».

Да, французская протестантская деревушка смогла стать для ев-

реев настоящим домом. В то время как другие строили лагеря смерти,

жители этой деревни, рискуя жизнью, создавали убежище для гони-

мых. Всего во Франции нацистам выдали 83 тысячи евреев, включая

10 тысяч детей. Жители Ле-Шамбон, напротив, делились с евреями

кровом, едой, даже организовывали для них учебу. Это позволило

тысячам людей спастись и впоследствии перебраться через границу

в Испанию и Швейцарию.

С ростом такого неявного сопротивления нацисты начали что-то

замечать. В разгар войны капитан вишистской французской полиции

потребовал, чтобы Трокме составил для него список всех евреев дерев-

ни, и пригрозил арестом в случае неповиновения. Возможно, Трокме

увидел в центре площади полицейский автобус, готовый везти евреев

в концентрационный лагерь вроде Треблинки, — так или иначе, он

отказался. Когда один из его руководителей в Реформистской церкви

приказал ему прекратить такую деятельность, обвинив в «разруше-

нии французского протестантизма», пастор вновь отказался предать

48 ЧАСТЬ 1. ТРИ ЛИЦА ЛИДЕРСТВА

свои принципы. И в третий раз он ответил отказом, когда получил

распоряжение о прекращении своей деятельности от вишистского

правительства. Позднее он говорил: «Эти люди пришли ко мне за

помощью. Пастырь не покидает свою паству. Я не знаю, кто такой

еврей. Я знаю, кто такой человек».

Когда об этом случае расспрашивали одного из ближайших

соратников Трокме, еще одного местного пастора по имени Роже

Даршиссак, тот отвечал, что не считает Трокме, себя или своих сосе-

дей героями. «Все было очень просто, — вспоминал он через много

лет после окончания войны. — Мы не должны задавать себе таких

вопросов. Это обычный человеческий поступок… наверное, так. Это

все, что я могу сказать». А когда его спросили, почему жители деревни

рисковали жизнью, спасая незнакомых людей, старик ответил: «По-

тому что мы все люди»24.

(Только через двадцать лет после этого Трокме узнал, насколько

опасно все было на самом деле. Германский военный комендант райо-

на, майор Шмелинг, знал об акциях мирного неповиновения в деревне.

Однако этот офицер высокого ранга был настолько поражен муже-

ством и преданностью жителей деревни, что начал неявным образом

оберегать их от СС. «Видите ли, я добрый католик, — рассказывал он

Трокме в 1960-х годах, — и я все понимаю»25.)

Не так давно подобный героизм был продемонстрирован По-

лом Русесабагина. Он руководил шикарным отелем Mille Collines,

который вы можете увидеть в фильме «Отель Руанда». В этом отеле

могли найти спасение от жары и хаоса европейцы, приезжавшие в

небольшую африканскую страну Руанду. Когда в стране разразился

геноцид, сравнимый со зверствами нацистов, этот управляющий с

приятными манерами превратил свой отель в подобие магнита, при-

тягивающего гонимых. Рискуя своей жизнью и жизнью своей семьи,

он спас от физического уничтожения более тысячи представителей

народности тутси26.

Как и многие другие люди, противостоящие лжи Демагогов, Ру-

сесабагина ощущал конфликт на физическом уровне. Он был сыном

отца-хуту и матери-тутси. К племени тутси относилась и его жена.

Происхождение Русесабагины также сыграло свою роль: его отец

был старейшиной, которого за мудрость уважал весь город. То, что

ГЛАВА 1. ДЕМАГОГ 49

унаследовал Русесабагина от своего отца, позволило ему спасти не

только собственную жизнь, но и жизнь многих руандийцев27.

Пожалуй, подобное сопротивление — это единственный положи-

тельный результат лидерства, ориентированного на геноцид. Трокме

и Русесабагина — лишь двое из многих тысяч, ответивших «Нет!»

зову сирен-демагогов. Как видим, несмотря на все бойни, Демагог не

превращается в единственную или даже самую главную фигуру на

исторической сцене. Напротив, если верить специалистам в области

эволюции, Демагог является скорее исключением, а не правилом. Мы

находим свидетельства того, что Homo sapiens скорее Homo-перего-

ворщик, чем Homo-убийца28.

Если мы хотим развить в себе способности Посредника, нам не-

обходимо помнить как о светлых, так и о темных сторонах истории.

Разумеется, мы никогда не забудем о многих проявлениях геноцида,

например произошедшего в годы Второй мировой войны (Музей хо-

локоста в Вашингтоне, округ Колумбия, ежегодно посещает в два раза

больше людей, чем Белый дом). Однако массовые уничтожения в Китае,

Армении и Конго, да и во многих других странах фактически забыты29.

Чем реже мы о них вспоминаем, тем лучше чувствуют себя Демагоги.

Не так широко известен один исторический факт: когда Гитлер рас-

сматривал варианты «окончательного решения» еврейской проблемы,

некоторые его соратники высказывали опасения, что уничтожение всех

евреев лишит блеска его образ в истории. Однако он не придал значе-

ния их словам. «Кто сейчас помнит про армян?» — ответил Гитлер30.

И приступил к реализации «окончательного решения», уверенный,

что его преступления скоро будут забыты.

Но Гитлер ошибся. Ему и его подручным пришлось ответить за

свои действия. Нюрнбергский трибунал оставил огромное количество

свидетельств этого преступления против человечества. К счастью,

многие Демагоги живут долго и достаточно храбры, чтобы признать

допущенные ими в качестве лидеров ошибки. Примером честного рас-

каяния, излечения и перерождения могут служить заседания Комиссии

по выяснению правды и примирению, о которых мы поговорим чуть

позднее. Японский генерал Мацуи Иванэ, руководивший японскими

войсками во время так называемой нанкинской резни, позднее изви-

нился и выразил «глубокое сочувствие и сожаление тысячам невинных

людей», которых в прошлом систематически убивали солдаты под его

командованием31.

Так же поступил и Роберт Макнамара, министр обороны США и

основной «архитектор» войны во Вьетнаме, признав, что эскалация

войны (последовавшая за сомнительной атакой в Тонкинском заливе)

была ошибкой. Он сказал, что, как и другие люди в Белом доме, «луч-

шие и ярчайшие», не увидел всей картины и неправильно просчитал

ситуацию, но его самонадеянность впоследствии растаяла, и он понял

ценность смирения. Извинившись, он выразил глубокое сожаление о

произошедшем: «Что делает нас всеведущими? Есть ли кто-то, кто знает

абсолютно все? Мы были не правы, чудовищно не правы. Мы должны

будем объяснить будущим поколениям, как это могло случиться»32.

Я хорошо помню свои чувства, когда впервые столкнулся с заяв-

лением Макнамары в военном музее в Хошимине (бывшем Сайгоне).

Как американец я чувствовал вину за то, что в какой-то мере был

причастен к этой несправедливой войне. Я чувствовал скорбь, свя-

занную с несказанными страданиями обеих сторон. Я чувствовал гнев

из-за того, что высокомерие и самонадеянность привели к массовым

убийствам. Но также я чувствовал и гордость за то, что Макнамара,

в отличие от большинства демагогических лидеров, имел смелость

осознать полученный урок и раскаяться.

В последующих главах мы не будем говорить о вредоносном

лидерстве, которое только что так внимательно рассмотрели. Мы

продолжим изучать противоядие против него. Но прежде чем рас-

статься с Демагогами, давайте договоримся помнить о том, что лидер-

ство — нечто гораздо большее, нежели деятельность с целью повысить

прибыльность компании или выиграть политические выборы. Этот

вопрос связан с балансом добра и зла в мире. Даже поверхностное

изучение случаев геноцида, унесших в совокупности жизни каждого

десятого жителя Земли, должно помочь нам увидеть, есть ли среди

нас лидер, использующий стратегию Демагогов. Таким человеком

может оказаться ваш сосед или коллега, руководитель компании или

политик. Кто бы это ни был, откуда бы он ни пришел, появление его

ставит перед нами четкий и неотвратимый вопрос о нашем собствен-

ном лидерстве. Если мы не вместе с Демагогом, то с кем? Если мы не

выступаем против такого лидера, то какими лидерами станем сами?

ГЛАВА 2. МЕНЕДЖЕР 51

Глава 2

Менеджер

Каждые сто лет в истории западного мира

происходит трансформация. Всего за

несколько десятилетий общество — его

видение мира, главные ценности, социаль-

ные и политические структуры, искусство,

основные учреждения — существенно

перестраивается. Сейчас мы живем именно

в такое время.

Питер Друкер, гуру менеджмента

Образование — это способность почувство-

вать скрытые связи между явлениями.

Вацлав Гавел,

экс-президент Чешской Республики

Мир нуждается в хороших менеджерах. Не так легко найти людей,

управляющих и контролирующих ресурсы и деятельность других

в интересах всей группы, подразделения, организации, города или

страны. Компетентные менеджеры как в бизнесе, так и в других

сферах деятельности много делают для того, чтобы мир стал лучше,

наша работа — результативнее, а жизнь — приятнее. Однако права

менеджера, почти по определению, ограничиваются группой или

проектом, закрепленными за ним. Поэтому применение лидером

менеджерского подхода создает как преимущества, так и серьезные

ограничения.

В отличие от лидеров-Демагогов, описанных выше, лидеры-Ме-

неджеры действительно делают хорошее дело. С профессиональной

точки зрения они хотят внести вклад в деятельность своей организации

или общества, с личной — желают преуспеть. Сильная черта этих

лидеров состоит в том, что в рамках своей фирмы и в четко опреде-

ленных границах они могут достичь совершенства. Сужение фокуса

их деятельности — на той части работы, которая за ними закреплена,

52 ЧАСТЬ 1. ТРИ ЛИЦА ЛИДЕРСТВА

а не на проекте в целом, — позволяет им исполнять обязательства

умело и зачастую с душой.

Когда же происходит обесценивание этой модели поведения

лидера, начинает страдать качество жизни. Одной из заметных осо-

бенностей жизни, например, в бывшем Советском Союзе была почти

абсолютная неэффективность. Шла ли речь о системах телефонной

связи или гостиничного обслуживания, организации дорожного дви-

жения или банковской системе — ничто не работало так, как надо. На

всех уровнях управления было мало стимулов для хорошей работы,

потому и системы в целом действовали недостаточно хорошо. Без

компетентных менеджеров многое из того, чем мы наслаждаемся в

современной жизни, просто не появилось бы.

Лидеры-Менеджеры помимо прочего считают своим долгом защи-

щать интересы тех, кого они представляют или перед кем ответственны

с профессиональной точки зрения. Они поддерживают обучение, поз-

воляющее улучшить производительность, они создают внутреннюю

атмосферу доверия, без которой невозможно достичь оптимального

результата, и они являются катализаторами повышения общей произ-

водительности в рамках своей сферы ответственности. В установленных

для него рамках стиль руководства Менеджера оказывается позитивной

и продуктивной силой, которую мы можем только приветствовать.

К сожалению, минусы этой модели лидерства столь же значи-

тельны, как и ее плюсы. Менеджер сосредоточен на «нас». Для лиде-

ров-Менеджеров важно, что у «наших граждан», «наших клиентов»,

«наших студентов» все идет хорошо — однако для них не важно, что

происходит с «другими», находящимися вне их юрисдикции или

сферы деятельности. Соответственно, Менеджеры, сталкиваясь с

трансграничными ситуациями, занимают оборонительную позицию,

вступают в схватки или впадают в ступор. Сегодняшний мир является

для Менеджера настоящим кошмаром, так как слишком много задач

лидера лежит вне традиционных границ — как организационных, так

и профессиональных, культурных или географических.

При плохом исходе лидеры-Менеджеры (по выражению Томаса

Фридмена) «пропадут без вести», потому что они:

— определяют себя в рамках строго определенной террито-

рии;

ГЛАВА 2. МЕНЕДЖЕР 53

— преследуют интересы только своей группы;

— разделяют ценности по разным категориям;

— не мыслят системно;

— впадают в ступор в конфликтных ситуациях;

— не уважают «других»;

— определяют производительность понятиями «мы» и «они»;

— принимают существующие границы1.

В качестве иллюстрации этих ограничений Менеджера рассмотрим

шесть реальных примеров:

1. Руководитель отдела продаж считает, что в его подразделе-

нии нет конфликтов, однако в какой-то момент обнаружи-

вает, что его деятельность отвергается.

2. Несколько руководителей государства до глубокой ночи

ведут смехотворные и тупиковые споры с другими прези-

дентами и премьер-министрами.

3. Ожесточенная перебранка между руководителем компании

и ее президентом лишает блеска репутацию фирмы.

4. Курсовая стоимость акций компании падает на 50% за

несколько недель из-за того, что, по сообщениям мировой

прессы, на ее производстве используется детский труд.

5. Последствия урагана обнаруживают неспособность влас-

тей — как местных, так и федеральных — научиться рабо-

тать вместе в условиях кризиса.

6. Государства, расположенные в районе Индийского океана,

из-за бюрократических препон не получают уведомления

о смертельно опасном цунами.

В каждом из этих случаев лидеры, вовлеченные в сложную ситу-

ацию, были достойными, компетентными и заботливыми. Однако

они не были эффективны, поскольку думали и действовали как

менеджеры, управляя в закрытой системе и видя себя в рамках четко

определенной территории. Если такие лидеры не расширят горизонты

своего видения и не возьмут на себя роль посредника, то разногла-

сия заинтересованных сторон рано или поздно вызовут конфликт,

54 ЧАСТЬ 1. ТРИ ЛИЦА ЛИДЕРСТВА

а в результате — неэффективность, снижение доверия, трения в

отношениях. Все это может привести к полному крушению системы,

частью которой лидеры-менеджеры являются.

Менеджер

Действует на основании ограниченного определения «мы».

Определяет цель в соответствии с интересами только своей

группы.

Не способен справляться с вопросами, решениями или кон-

фликтами трансграничного характера.

Результативен и эффективен только в рамках своей территории.

Для того чтобы понять, почему так происходит, давайте изучим

каждый из указанных выше реальных случаев.

Поиск по сайту: