Примеры дробления

1. В 1987 г. «Allegis» («United Airlines») продала свою дочернюю компанию «Hilton International Hotels» британской фирме «Ladbroke Group PLC» за 1.1 млрд. дол. Позже компания отделила фирму по прокату автомобилей «Hertz» и гостиничную группу «Westin». Дробление было результатом катастрофически неудачной стратегии «United Airlines» по созданию замкнутой империи комплексного обслуживания туристов и пассажиров. Неудачная стратегия завершилась увольнением Ричарда Дж. Ферриса, председателя компании. Вторжение авиакомпании в другой бизнес, связанный с обслуживанием пассажиров, рассматривалось многими аналитиками как ошибка, потому что в реальности здесь не могло быть большого синергетического эффекта. Более того, аналитики опасались, что управляющие «United Airlines», чрезмерно занятые поездками по отелям и пунктам проката автомобилей, не будут в состоянии поддерживать позиции компании в чрезвычайно конкурентной отрасли авиаперевозок. Средства, полученные от дробления, были соответственно выплачены акционерам «United Airlines» как особые дивиденды.

2. «IU International», конгломерат капитализированной стоимостью во много миллионов долларов, акции которого котировались на Нью-Йоркской фондовой бирже, выделил три дочерние компании: компанию по морским перевозкам «Gotaas—Larson», включая транспортировку нефти; фирму «Canadian Utilities» по оказанию коммунальных услуг в электроэнергетике; компанию по добыче золота «Echo Bay Mining». «IU International» сохранила за собой операции по сбыту продукции и услуг и бизнес в обрабатывающих отраслях. Изначально управляющие «IU International» приобрели и объединили некоторые чрезвычайно цикличные виды бизнеса, например морские перевозки и добычу золота, с такими стабильными видами бизнеса, как коммунальные услуги, для того чтобы достигнуть общей стабильности корпорации через диверсификацию. Эта стратегия была хорошо проработана с операционной точки зрения, но она потерпела неудачу на рынке капитала. Увлечение ее управляющих чрезмерной диверсификацией поставило «IU International» вне классификации по отрасле­вой принадлежности, так что аналитики по ценным бумагам не смогли оценить эту компанию и не рекомендовали ее для инвесторов. (Аналитики имеют склонность концентрироваться на определенной отрасли и не любят рекомендовать, а инвестор предпочитает не вкладывать средства в компанию, основа бизнеса которой непонятна). В результате «IU International» имела низкие значения коэффициента Р/Е и цены акции. После дробления пакет ценных бумаг вырос на рынке в цене с 10 до 75 дол., что заметно превысило общий уровень роста цен акций на рынке.

3. Компания AT&T была разделена в 1984 г. согласно решению по ан­титрестовскому иску Министерства юстиции, начатому в 1970-х гг.¹⁷ Почти 100 лет AT&T действовала как холдинговая компания, которой принадлежали «Western Electric» (ее дочерняя компания в обрабатывающей промышленности), «Bell Labs» (исследовательское подразделение), огромная многокилометровая система сетей, которая управлялась как подразделение материнской компании, и 22 компании, управляемых «Bell Labs», среди них такие, как «Pacific Tele­phone», «New York Telephone», «Southern Bell» и «Southwestern Bell». Сама AT&T была преобразована в восемь отдельных компаний — похудевшая AT&T, которая сохранила «Western Electric», «Bell Labs» и магистральные операции, а также семь новых региональных телефонных компаний-холдингов, которыебыли созданы на базе 22 старых телефонных компаний. Акции семи новых те­лефонных компаний затем были переданы акционерам AT&T. Лицо, которому принадлежало 100 акций старой AT&T, после дробления получило 100 акций новой AT&T, а также 10 акций каждой из семи новых компаний. Эти 170 акций обеспечивались теми же активами, которые до разделения гарантировали 100 обыкновенных акций старой AT&T.

Разделение AT&T вытекало из иска, поданного Министерством юстиция США, которое желало разделить «Bell System» на регулируемые монопольные сегменты (семь региональных телефонных компаний) и сегмент, относящийся к производству — передаче сигналов на большие расстояния, который станет доступен для конкуренции. Как ожидалось, раздел усилил конкуренцию и, таким образом, ускорил технологические изменения в тех частях телекоммуникационной отрасли, которые не являются естественной монополией.

4. Недавно «Woolworth» ликвидировала все свои 336 магазинов «Woolco», торгующих товарами с дисконтом. Это сделало компанию, которая до ликвидации имела объем реализации 7.2 млрд дол., меньше на 30%. «Woolco» имела убытки от основной деятельности в 19 млн. дол. в год до ликвидации, а ее потери в течение шести месяцев, предшествовавших этому событию, возросли до угрожающих 21 млн. дол. Продажа имущества «Woolco» принесла убытки в 325 млн. дол., тем не менее управляющие полагали, что лучше понести эти убытки, чем позволить убыточному магазину истощать компанию до состояния банкротства.

5. В результате опрометчивого предоставления займов нефтяным компаниям и развивающимся странам «Continental Illinois», одной из крупнейших банковских холдинговых компаний в США, недавно угрожало банкротство. Тогда «Continental Illinois» продала некоторые прибыльные подразделения, выполняющие арендные операции и операции с кредитными карточками, чтобы увеличить свои средства для

¹⁷ Другой пример принудительного дробления касается «Du Pont» и «General Motors». В 1921 г. «General Motors» испытывала серьезные финансовые затруднения «Du Pont» предоставила капитал в обмен на 23% ее акций. В 1950-е гг. Министер­ство юстиции выиграло антитрестовское дело, согласно решению которого от «Du Роnt» требовалось отделить принадлежащие компании акции «General Motors».

покрытия безнадежных долгов и депозитов до востребования. Фактически «Continental Illinois» пришлось продать активы, чтобы выжить. В конечном счете «Continental Illinois» была передана на попечение Федеральной корпорации страхования депозитов и Федеральной резервной системы, которые: 1) организовали спасательный пакет в 7.5 млрд дол. и 2) предоставили полную гарантию на все 40 млн. дол. депозитов «Continental Illinois», что сохранило депозиты свыше 100 000 дол. от изъятия из банка по причине их негарантированного статуса.

Эти примеры показывают, что причины дроблений весьма различны. Иногда для рыночной конъюнктуры благоприятно, что фирмы стараются «уделять много внимания своим делам» и не расширяются до слабоуправляемых размеров, как в случае с «United Airlines». Хотя управляющие «IU International» вели дела правильно, это был случай, когда компания стала настолько сложно устроенной и диверсифицированной, что аналитики и инвесторы практически не могли понять сути ее бизнеса и потому игнорировали ее. Если компании нуждаются в денежных средствах, чтобы финансировать расширение бизнеса или чтобы уменьшить бремя обслуживания долга, может быть реализована процедура дробления; случай с «RJR Nabisco» иллюстрирует эту причину. Приведенные примеры также показывают, что ведение бизнеса — это динамичный процесс: при изменении ситуации меняется и стратегия корпорации и в peзультате фирмы перестраивают портфель своих активов путем приобретения и/или дробления. Некоторые дробления, такие как случай ликвидации «Woolworth» своих магазинов «Woolco», происходят ради освобождения от убыточных активов, которые в противном случае погубят компанию, в то время как пример AT&T — это одно из многих свидетельств, когда дробление является результатом проигрыша антитрестовского судебного дела. Наконец, деятельность «Continental Illinois» представляет собой безуспешную попытку добыть деньги, чтобы не банкротиться.

Вопросы для самопроверки

Назовите ряд причин, по которым компании дробят активы.

Охарактеризуйте три основных типа дробления.

Поиск по сайту: